美林證券興衰史對券商發展的啟示|國家興衰的啟示

發布時間:2019-09-12 13:36:41   來源:案例    點擊:   
字號:

原標題:美林證券興衰史對券商發展的啟示

隨著近期外資券商的加快進入、國內券商兼并重組大潮將起,券商競爭壓力陡增。本文通過研究海外傳奇投行——美林證券的發展史來探討國內券商轉型突圍路徑。

美林證券百年發展史

美林證券曾經是華爾街美國五大投行之一,在證券承銷和零售經紀業務上一度領先全球,其誕生于一戰前夕的1914年,2008年被美國銀行收購成為其控股子公司,到2013年被取消法人資格成為美國銀行的組成部門,正好100年的歷史,但相比早在19世紀60年代就誕生了的華爾街老牌投行摩根與高盛,美林算是后起之秀。起初美林從證券分銷做起, 伴隨20世紀五六十年代美國經濟的飛速發展, 轉型為主要依靠經紀業務發展的零售經紀商, 并在零售經紀的細分業務上做到第一,在60年代末成長為華爾街的大投行之一,成為美國最早在證券交易所公開上市的投行。之后美林開啟了多元化和國際化之路,并大力開拓財富管理與投行業務,在世紀之交成為能與摩根、高盛并駕齊驅的華爾街頂尖投行。但在隨后的新世紀卻迷失了方向,倒在了衍生品業務上, 最終委身于美國銀行。

美林崛起之路(1914~1970年):深挖中小客戶下沉市場,龐大零售網絡構筑競爭壁壘

1914年,查爾斯·美里爾在紐約成立了美林證券的前身“Charles E. Merrill&Co.”, 同年, 艾德蒙· 林奇加入公司, 公司更名為“Merrill, Lynch&Co.”, 公司成立初期以證券承銷為主業,經紀業務居于次要位置,1919~1929年,美林所承擔發行的75只股票中約有一半是連鎖店。1929年股市崩盤,大蕭條隨之而來,對證券業造成了沉重的打擊, 公眾對華爾街充滿了極度不信任感,彼時證券零售經紀業務一片凋零,交易清淡,當大部分投行都遠離不那么“上流”的零售經紀業務時, 美林卻反其道而行之。1940年,美林的業務重心開始放到經紀業務上,分別與美國第一、第二大經紀公司E.A.皮爾斯、芬納比恩合并, 成為全美擁有最大零售經紀網絡的投行,以薄利多銷的方式展開競爭,大力開拓以中小客戶為主的零售經紀市場。美林認為首要任務是恢復公眾對證券投資的信心,因此公司投入了很大部分精力去做投資者教育,并善于將投資者教育和廣告宣傳相結合,一方面在媒體上投放知識普及的廣告,一方面舉辦投資研討會來提升公司知名度,美林這一時期為證券業做出了重大貢獻,即“將華爾街延伸至主街”。

美林邁向卓越(1971~1999年):重整公司架構,轉型財富管理,開啟多元化與國際化之路

1971年,美林在紐交所上市,成為華爾街第一家公開上市的投行,在唐納德·里根就任美林新一任CEO后,美林不再局限于證券業務,開啟了多元化之路,20世紀60年代末至80年代,美林陸續收購了商業地產金融公司、咨詢公司、保險公司,開始進軍房地產、保險和共同基金等多個領域。1984年,美林將公司重組為三個業務單元:消費市場部、資本市場部和房地產及保險業務部,在這一新的架構下,投行業務的重要性提升至與零售經紀業務相同的地位,之后美林參與了諸多杠桿收購項目,并于1988年奪得總承銷業績行業頭名。除業務多元化迅速推進外,美林的國際擴張步伐也開始加快。1972年,美林收購了倫敦一家商業銀行,更名為美林國際,80年代美林抓住國際私有化浪潮機遇,成功拿下阿根廷國際石油公司的私有化交易和中國上海石化的海外發行,90年代后期美林借國際化而掀起了并購潮,自此成為名副其實的跨國投行巨頭。受70年代傭金自由化影響,美林的經紀業務開始向財富管理轉型,1976年美林的約翰島會議上首次提出公司財富管理理念:公司經營方案應根據客戶的偏好制定,包括個人客戶和機構客戶,而不應根據產品線來制定,在傭金收取上,美林開始推行年費制度,以客戶資產的1%~2%比例按季收取,將對客戶的服務分為5個等級,讓客戶自主選擇金融產品和服務內容,并提供不同的收費標準。2000年,美林創下了新的業績紀錄,全年凈利潤達到37億美元,首次超過高盛,在華爾街五大投行中排名第二,達到了鼎盛時期。

美林盛極而衰(2000~2013年):過度瘦身埋隱患,深度介入高風險領域終踏空

公司在20世紀90年代過度擴張在世紀之交的科技股泡沫破滅之后開始顯現出副作用,成本居高不下,疊加“9·11”事件影響, 美林2001年凈利潤由上年的37億美元迅速下滑至不到6億美元,公司新上任的CEO斯坦·奧尼爾認為美林需要進行根本性變革,開始精簡業務,大幅裁員,三年共裁減了17000個工作崗位,員工數量幾乎裁減了25%,遠超華爾街同行,減少了75%的國內股票交易, 基本上取消了承銷商業票據、短期銀行債券和機構債券的業務,盡管受益于削減成本以及隨后的經濟形勢好轉,美林業績得以迅速恢復,2002年凈利潤站上25億美元,但過度裁員使得美林長期業績增長彈性下降,導致業績恢復慢于同行,市場份額趨于回落。在業績初步穩定下來之后,奧尼爾開始尋找新的業績增長點, 作為房產擔保抵押債券業務的后來者,美林從2005年開始深度介入,一年的時間內美林就成了全球最大的貸款抵押權證承銷商。2006年年底,美林以13億美元的價格收購了全美最大的次級抵押貸款公司,開始計劃自己發行房屋抵押貸款,并將其打包至擔保債務憑證。2007年次貸危機爆發,整個CDO市場瀕臨崩潰,2007年11月,美林宣布因房貸衍生品虧損84億美元,2008年虧損額進一步提高至272億美元。美林新任CEO約翰·塞恩(John Thain)不得不在紐約聯邦儲備銀行的支持下, 尋求出售美林證券,百年美林在剛剛創下業績的歷史記錄之后猝然衰落。

美林證券興衰的經驗教訓對券商發展的啟示

一、對中小券商的借鑒意義

在美國證券行業發展歷程中,眾多中小券商依靠自身特色贏得了行業中的一席之地,而美林則從經紀業務作為突破口,構筑財富管理核心競爭力,進而逐步發展成國際投行巨頭, 我國各家券商目前業務同質化嚴重,金融創新不足,在新的《證券公司股權管理辦法》下, 中小券商面臨在綜合性全業務券商和專業性的特色業務券商中做出選擇。首先,中小券商必須從自身的特色優勢出發,放棄大而全的同質化模式,重新審視自身條件,股東背景、團隊擅長方向、布局地域特征都可作為參考。近幾年一些證券公司已開始著力打造自身特色優勢,希望形成差異化競爭力,其次,中小券商可以依靠并購迅速做大做強,尤其是當前市場環境不景氣、虧損券商增多的背景下,是低價收購券商搶占市場和客戶資源的好時機。

二、對當前國內券商業務轉型的啟示

首先,需加大人才投入力度,擴充投研團隊。A股投資風格機構化轉變和證券公司業務創新需要一批更專業投研團隊的支撐。一方面,隨著A股市場投資主體由散戶轉向機構化,券商從以提供通道服務為主的業務模式轉變為以機構客戶為主體提供投融資服務的業務模式,需要進一步提高自身投研實力;另一方面,金融創新需要更加專業化、國際化的人才隊伍,如CDR業務覆蓋了承銷保薦、交易、托管、做市等較長業務鏈,科創板承銷保薦考驗投行研究所的定價能力,這些都對相關人才梯隊建設提出更高要求。

其次,金融科技賦能財富管理。加大對IT領域的重視和投入已成為近些年證券業的共識。近年來,多數證券公司已經行動起來, 逐年加大資金投入,并逐步建立自主研發團隊。包括東方財富證券在內,很多大型綜合類證券公司紛紛開始將“金融科技”作為戰略性業務或核心競爭力在公司戰略中進行描述,如中信證券、海通證券、國泰君安證券、華泰證券、廣發證券、銀河證券等行業領先的證券公司均已開啟“金融科技”的戰略布局。

最后,不論是大券商還是中小券商,風控與合規的重要性都毋庸贅述,金融行業是經營現金流的行業,信用風險、市場風險最終都是通過流動性風險來傳遞給券商,目前我國券商風控意識仍待提高,盡管相對美國投行來說, 我國信用互換等風險中介業務尚未開展起來, 但像兩融、股票質押等資本中介業務仍存在較高的流動性風險,回顧美林以及昔日我國龍頭券商的興衰,無一例外的重要原因均是輕視風控與合規。可見,只有重視風控,合規經營, 方能行穩致遠。返回搜狐,查看更多

責任編輯:

刘伯温心水论坛惠